Conveniencia

Llevo tiempo dándole vueltas a esta palabra, a conveniencia. Si hace años se hablaba de comodidades, esas comodidades que se alcanzaron en Estados Unidos en los setenta, en España en los noventa y en latinoamérica están alcanzando ahora, creo que ahora toca hablar de conveniencia más que de comodidad. Es decir, vamos dejando de perseguir lo cómodo porque ya lo hemos alcanzado; y ahora triunfa lo ajustado. ¿Ajustado a qué?; ajustado a nosotros, a nuestra ubicación, a nuestra apetencia, a nuestra situación familiar, a nuestro trabajo,… a nosotros.
Detona la decisión del polideportivo del polideportivo al que llevo viviendo 5 años a nadar sábados y domingos a las 8 de la mañana de abrir una hora más tarde y eso me hiere en toda la conveniencia. Llamadme Sheldon Cooper, yo tenía mi horario hecho durante 5 años para esto y ahora no sé qué hacer.
Cuando hablamos de robotización o cuando hablamos de trabajos que van siendo usurpados por los robots, hablamos de un cambio que no sucede de un día para otro. Porque primero robotiza la competencia y perdemos competitividad de modo que a los trabajadores más susceptibles de ser sustituidos por robots se les paga menos, luego tienen que trabajar sábados, domingos, noches,… para finalmente ser sustituidos por un robot. Puedes ver esto desde el punto de vista del puesto de trabajo acosado hasta ser extinguido, o lo puedes ver desde el punto de vista del resto, de los que recibimos un mejor servicio a un mejor precio y sobre todo con una mayor conveniencia
Y no, no voy a venir a nadar a las 9 en lugar de a las 8, primero porque servidor nada bastante tiempo, unos 60 largos y eso es un coñazo con otra persona en tu calle, y en segundo lugar porque tengo las mañanas de sábado y domingo pensadas para venir a la piscina y luego que hacer cosas con mis hijos. Así que la solución es cambiar de deporte o cambiar el polideportivo por otro más conveniente.
Que te quiten la conveniencia una vez que lo has conseguido es tan duro como que te quiten la comodidad, es decir el televisor que conseguimos en los 80, con todos esos colores. A la gente que visita centro-África le soprende ver casas pobres con grandes televisores, y es que para los centroafricanos el televisor es una gran comodidad que no están dispuestos a perder aunque se quiten ese dinero de otro lado.
Como siempre, las startups marcan el camino, piensa en todos los unicornios – nuevas empresas que valen más de un millardo de dólares – sólo en conveniencia aplicada al transporte tienes Uber, Ola Cabs y Lyft.

¿Qué ocurre cuando el intraemprendedor es el CEO?

Cuando se crea una empresa el CEO es emprendedor por fuerza

intraemprendedor focoMás bien, al crear una empresa se elige a un director ejecutivo (CEO) de entre los emprendedores que la forman; pero no me refiero a esta situación sino a empresas en fase de consolidación, de crecimiento o  simplemente, a empresas su sufren decrecimiento. Cuando se pone a una persona al frente de una empresa con el objetivo de cambiarla de arriba a abajo se lanzan dos mensajes contradictorios, el primero que la empresa va mal y el segundo que puede tener salvación. Y son esos dos mensajes los que deben estar siempre presentes para huir tanto del pánico como de la autocomplacencia, es decir estas dos ideas deben focalizar al  intraemprendedor.

A las personas que tenemos pasión por mejorar lo que nos rodea nos cuesta tener foco, esta tendencia por dispersarnos es aún mayor cuando las cosas no van bien a nuestro alrededor, como puede ser el caso de una empresa que necesite poner a un CEO para transformarla. Pero a un director ejecutivo no se le puede ocurrir cada día una cosa distinta. Un  intraemprendedor es alguien que da soluciones nuevas a problemas viejos, es decir, un creativo.

En el proceso creativo del intraemprendedor el punto más crítico es entender bien el problema al que se enfrenta

Esto requiere de tres ingredientes: colaboración de los demás trabajadores, tiempo para que te lo expliquen y tiempo también para reposarlo. Es decir, se debe plantear como un proceso en sí mismo, es conveniente huir de las prisas de los primeros días y dejarlos tranquilos para encontrar un foco, una idea fuerza que guíe el proceso de cambio de la empresa.

Una vez que se ha alcanzado una solución hay que ser fiel a ella, podemos diseñar, iterar y aprender en ciclos como los de la metodología lean  pero no podemos apartarnos del foco porque desorientaremos  a todo el mundo

¿Por qué las startups son las niñas bonitas de este siglo XXI?

La globalización nos ha traído dos noticias, una es buena y la otra es mala. la buena es que el mercado es hoy enorme, mundial, global; por contra la mala es que la competencia ha crecido igualmente. Hoy es imposible competir solo, la colaboración y la transparencia son las señas de identidad de este turbulento comienzo de siglo.

Las startups se adaptan mejor a la incertidumbre actual, precisamente porque es muy habitual que cambien su producto – pivoten -, razón por la cual la clave es el equipo emprendedor y no el proyecto: el capital riesgo apuesta al jinete, no al caballo. Las startups son rápidas y ligeras; prototipan y prueban rápidamente en un mercado del que aprenden constantemente.

Lo ligero, junto con la transparencia y la colaboración, es otro de los paradigmas de nuestros tiempos y va más allá de la forma de crear empresas. Ser ligero implica no creerte los modelos de negocio establecidos; hay mucho que hacer en nuevos modelos de negocio, tal vez más que en innovación tecnológica porque cada nueva iniciativa genera valor en la sociedad pero pocas empresas son capaces de capturar una parte de ese valor como hizo Google con su Adwords.

StartupSpain I. Definiciones

Hace año y medio comenzamos a hablar de StartupSpain. Inicialmente fue tan solo una hipótesis, pero se acabó convirtiendo en una obviedad, al punto que en abril de 2011 ya estaba claro que fuera quien fuera, alguien acabaría poniendo en marcha ése Sistema Nacional de apoyo a las startups.

Primero debemos tener claro que una startup no es ni una PyME ni tampoco una empresa de base tecnológica. Como dicen Bob Dorf y Steve Blank, una startup es una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable; es decir:

1. Las startups tienen fecha de caducidad, bien porque dejan de crecer a la velocidad que deben crecer este tipo de empresas, bien por que se han hecho demasiado grandes o han sido compradas por una grande. En cualquier caso son organizaciones temporales.

2. Las startups son susceptibles de ser clonadas, es decir, se pueden repetir en otros lugares de la geografía. En estas empresas están intrínsecamente unidas a la innovación, en cualquiera de sus clases; y se pueden repetir en otros países con éxito.

3. Las startups son escalables, es decir, sus modelos de negocio son replicables de forma rápida y barata en otros lugares. De este modo, las startups son un selecto y reducido grupo del conjunto de las PyMEs, pero no tienen porqué estar fundadas sobre un plan estratégico de I+D, como sucede en las de base tecnológica, sino que la innovación forma parte de su día a día y en muchos casos de su modelo de negocio. Conviven con la incertidumbre, de modo que si un mercado no les funciona pivotan y se buscan otro.

Si startup es temporal, repetible y escalable, no se circunscribe por tanto al ámbito de Internet, sino que son un formato de creación de empresa en sí mismo. Las compañías deben cambiar hacia modelos propios de las startups, es decir, nacer como pequeñas empresas pero para hacer grandes cosas.

Se trata principalmente un cambio de mentalidad marcado por el nuevo entorno, y justificado en: su cercanía al mercado y los nuevos nichos que están apareciendo en él, así como en su velocidad, su capacidad de innovación tanto en tecnología como en modelo de negocio, su adaptación al cambio – que no crisis – en el que estamos viviendo y en el que ellas ya han nacido, y en su capacidad para gestionar la incertidumbre.

Las startups son una metáfora del Siglo XXI que nos ha tocado vivir, son rápidas y ligeras, viven dentro del mercado en el que prueban constantemente nuevos productos; son por tanto mas competitivas. Debemos apostar por ellas porque nuestra economía necesita un revulsivo y no tenemos dinero para meter gas pero sí inteligencia para colocar un catalizador, y las startups son un catalizador.

Estas empresas se piensan grandes, empiezan pequeñas y escalan rápido – Think big. Start small. Scale Fast – Eric Ries. Cuando crecen, generan empleo, riqueza y conocimiento en su entorno. Si no consiguen crecer, también generan conocimiento porque no hay ninguna formación con la que se aprenda tan rápido como creando una startup.

StartupSpain hay que entenderlo como una ayuda al joven Ecosistema Español de las startups,  en el que las ideas no fluyen desde arriba hacia abajo, sino que nacen en unos pocos individuos y algunas de ellas acaban emergiendo.

Google tiene el viento a favor

No se hasta dónde puede llegar Google, pero creo que será la empresa mas poderosa de la Historia.

Me explico, el futuro está en la movilidad, en la independencia del dispositivo, en la ergonomía y en disponer de un ecosistema completo de gente que desarrolle para tí. Y Google ya tiene todo eso.

Su gran competidor es Apple, actualmente la empresa mas valiosa del mundo. Pero Apple es segmento premium, aunque mucha gente se haya equivocado pensando que su operadora le regala el iPhone, realmente el iPhone cuesta 600€. Es premium y además ha perdido a Steve Jobs; y yo, al contrario de lo que piensa Wall Street, creo que Jobs no es sustituíble.

En movilidad primero fue Palm OS, que murió, como Windows mobile. En software libre Nokia mató a Symbian liberándolo de mala manera. Blackberry se sostenía sobre la centralización de datos, algo que va contra la idiosincrasia de una red distribuida como es Internet; y esa centralización la mató la pasada semana con el fallo de todos sus dispositivos durante días. Ahora Apple comienza a ser vulgar con una actualización de software para su iPhone e iPod que da problemas. En fin, que Google lo tiene todo de cara, solo hay que esperar a ver si Larry Page es capaz de conducir a la que, creo será la mayor empresa de la Historia.

Seis razones para decantarse por las startups ahora

Ya hay consenso en que la economía necesita un revulsivo; lo cual es un eufemismo para decir que la economía necesita un cambio en su estructura. Un servidor postula que la empresa debe cambiar hacia modelos propios de las startups, que no son más que pequeñas empresas que hacen grandes cosas. Creo que se trata principalmente un cambio de mentalidad marcado por el nuevo entorno, y justificado en las siguientes razones:

1. Las startups viven más cerca del mercado, se relacionan con él y reaccionan con la rapidez a sus cambios, con una velocidad que hoy el mercado valora.

2. Hay un gran nuevo gran mercado con mucho nichos para startups que pueden crecer rápidamente porque tienen un producto diferenciado.

3. Las empresas de base tecnológica tienen muchos apoyos públicos, pero las nuevas empresas que triunfan lo que tienen en común es innovar tanto en la tecnología como en el modelo de negocio.

4. A las startups no hay que explicarles lo que es la crisis porque ya nacen en ella, viven en medio de un cambio de modelo; ya han pensando como será el futuro y buscan adaptarse lo que vendrá después.

5. Los líderes de las empresas exitosas ahora son bien distinto de los de antaño, de los empresarios que gestionaban (gestionan) buenas compañías en el siglo XX. Los nuevos emprendedores de éxito saben convivir con la incertidumbre propia del cambio.

6. Estas empresas se piensan grandes, empiezan pequeñas y escalan rápido – Think big. Start small. Scale Fast. Cuando crecen, generan empleo, riqueza y conocimiento en su entorno. Si no consiguen crecer, también generan conocimiento porque no hay experiencia laboral con la que se aprenda tan rápido como creando una startup.

#manifiestonube 6 Ellos ya han solucionado ése problema antes

Cuando hablamos de una aplicación web que está activa constantemente, que funcione es lo normal, sin embagro, que falle es un grave error del encargado de Sistemas. Cuando pensamos en lanzar cosas nuevas constantemente, que falle es lo normal pero siempre será mejor tener a tu lado a alguien que ya haya visto ya fallos de todos los colores.

Siguiendo con el tema de la economía de escala del hosting, el optimizar el rendimiento de los servidores tiene una serie de etapas: primero se te quedan cortos y pones más cacharros a servir, luego distribuyes el trabajo entre los servidores que tienes (balanceo de carga). Cuando hablamos de muchas máquinas distintas conectadas, es más difícil que suenen como una orquesta, vamos que se repartan bien el trabajo; ahí se habla de computación grid – una fórmula que consigue aprovechar mejor los recursos, y se va a extender rápidamente en los próximos años. El límite de la descentralización es el P2P, el punto a punto en que que los ordenadores se conectan unos a otros por igual, y ya no hay servidores fijos. Es límite por el uso que se le da para conectar máquinas menores que las que habitualmente se usan en Grid.

Parece evidente que en Internet todo lo que sea colaborar suele mejorar la eficiencia de los procesos, no en vano es una red. Imagina que la información es una pelota que viene hacia ti y la golpeas con una pesada pala de madera; requiere fuerza para sostener y estabilizar la pala, y sometes a pala y pelota a estrés muy localizado. Cambia ahora la pala por una raqueta más ligera y con una red de cuerda, devuelves la pelota con menor esfuerzo y repartes el trauma del golpe entre todo el cordaje de la raqueta y en una zona más amplia de la pelota.

Colaborar es pasar de una pala de madera a una raqueta bien encordada, y para poder colaborar se necesitan dos cosas: un tamaño suficiente y unas normas de colaboración. Ambas cosas están lejos de lo que podría ser el servidor de una pequeña empresa, de manera que las empresas de hosting siempre serán más eficientes que tú porque pueden colaborar en Grid o similares, y porque tienen experiencia y gente dedicada a solucionar problemas.

INprendedores, experiencias y reflexiones sobre el arte del intraemprendizaje dentro de las organizaciones

En media hora presentamos INprendedores, experiencias y reflexiones sobre el arte del intraemprendizaje dentro de las organizaciones, un libro nacido de la colaboración de 16 personas de diversos ámbitos. Puedes descargarlo en este enlace. A continuación tienes mi aportación:

Autodiagnóstico intraemprendedor

Intraemprender, o empezar algo desde dentro de algo es gratificante pues dejas un legado, es divertido ya que haces algo que te gusta y lo haces tú, y es rentable porque suele ser un magnífico escaparate para que te vean desde fuera a corto plazo y también desde dentro a medio y largo plazo.

Algunas personas tenemos, de forma natural esa inclinación irresistible a cambiar las cosas que encontramos en nuestro camino; en ocasiones se nos confunde con ácratas, pero no es exactamente la acracia la inclinación de la que hablo, es algo más asimilable al inconformismo perenne, a no poder dejar de vueltas a las cosas; es utilizar nuestro espíritu crítico como alerta y nuestra creatividad para buscar una solución alternativa a la que vemos.

Controlar nuestra tendencia es, en ocasiones, fundamental para nuestra supervivencia laboral. Se debe evaluar el terreno y ver si es propicio para que las cosas cambien o no, y se debe tener también una política clara de comunicación, es decir, en muchas ocasiones hay que callar planes y en otras comunicar más abiertamente las cosas de lo que nos gustaría.

Pese a todo, intraemprender es una experiencia que nos hace crecer personal y profesionalmente, es divertida y suele ser rentable. Intraemprender tiene problemas, principalmente dos; en primer lugar, que no te van a entender en tu casa – es decir, serás un friki o un vago para el común de tus compañeros – pero sí te entenderán fuera, y esto es diferente de lo que les ocurre a los emprendedores a los que sí les valoran sus colegas emprendedores, pero normalmente no el mundo exterior. El segundo, es que tu obra, pese a ser tuya, no es exclusivamente tuya como le sucede a los emprendedores y eso llega a tu bolsillo porque un emprendedor de éxito acaba ganando mucho dinero, pero un intraemprendedor nunca llegará a esas cotas. La parte buena es que, cuando lo haces desde una organización tienes más recursos para llevarlo a cabo y marca para llevar tu proyecto al mercado, las posibilidades de éxito son, como mínimo, diez veces superiores a las del emprendedor y el riesgo de fracaso no es comparable porque el intraemprendedor percibe un salario de su organización, mientras que el emprendedor sólo puede dibujar su sueldo en un optimista plan de negocio.

Gestionar el éxito puede ser una complicación adicional, no olvides que morir de éxito es una muerte como otra cualquiera; todos soñamos con ella, hasta que te sucede y reparas en que no es un sueño sino una pesadilla. Si piensas en grande y haces bien las cosas, bien puede aparecer dentro de tu empresa algo demasiado grande; debes caerles bien a tus compañeros, pues, en ése punto, la estructura con la que cuentas, tu pequeña célula intraemprendedora, no será suficiente para gestionar eso tan grande que has creado y tienes poco tiempo para conseguir apoyos, porque el Mercado no va a tener paciencia contigo. Hay discusiones de esas que no llevan a ningún lado, como si el emprendedor nace o se hace, y no es mi objetivo llegar a tan altas conclusiones, pero sí que puedes ver si llevas camino de intraemprender y si estás en el lugar adecuado para hacerlo o no. Para ello, has de valorar alguna de las cosas que suceden a tu alrededor y tendrás que valorarte a ti mismo, porque, como decía Ortega y Gasset, “yo soy yo y mis circunstancias”.

Estos son algunas de las situaciones más habituales y quizás no las hayas considerado  suficientemente: piensa si la Dirección de la empresa quiere realmente hacer algo nuevo desde dentro, o al menos si van a entender que tú hagas algo nuevo allí. Tienes una serie de indicios para verlo: si hay una tendencia negativa en la empresa, si hay miedo ante algo que vaya a suceder, si…; el director busca una solución novedosa. Porque intraemprender en una organización que no quiere que se intraemprenda nada es predicar en el desierto; y, a pesar del cambio en el que estamos sumidos, organizaciones sin ganas de cambiar son como las meigas, “habeilas hailas”. Pensarás que van hacia la muerte, que no van a sobrevivir mucho tiempo en este ajetreado comienzo de siglo XXI, y quizás tengas razón, pero poco puedes hacer ante una Dirección que no está dispuesta a aceptar la salida del statu quo.

Después, mira hacia dentro, echa un vistazo a tu historial. Lo habitual en un intraemprendedor es que sus estancias no vayan más allá de los tres años en una misma empresa, si la compañía es grande, quizás permita el cambio radical de aires, bien por ubicación física o por cometido, también ese cambio lo podríamos contar como cambio. Fíjate en los emprendedores en serie, acaban de crear algo y ya están pensando en el siguiente proyecto, no se quedan a pilotar el barco que han construido; un ejemplo que te ilustrará es la construcción de un barco de carga; primero hay un equipo que lo dibuja y, luego, otro que lo construye para pasar, por último, a otro que lo bota y lo conduce por el mar; el emprendedor (intra o no) hace las dos primeras tareas, a saber: dibujarlo y  construirlo, pero es el empresario o el gestor quien luego lo explota o dirige, todo esto se traduce en cambios de proyecto de forma habitual para el que es bueno dibujando y construyendo, pero no pilotando.

Parece evidente que un emprendedor (intra o no) no sólo tiene la idea, además la lleva a cabo; de ideas vivió Leonardo da Vinci, pero fue un contemporáneo suyo, Miguel Ángel, quien hizo La Piedad, El David o La Capilla Sixtina. Leonardo estudiaba y Miguel Ángel hacía; sólo el segundo era un emprendedor. Antes de lanzarte a intraemprender debes valorar tu tiempo. A los que tenemos hijos pequeños nos queda poco tiempo disponible fuera del trabajo, le sucede lo mismo a las personas con una intensa vida social. Intraemprender puede resultarle más fácil a los solteros que vivan en un lugar distinto del que les crió, quizás hayas pasado por la experiencia de llegar a un lugar nuevo a vivir, serás consciente entonces del tiempo del que dispones, si, además, careces de televisor, te darás cuenta que ésas son condiciones óptimas para focalizarse en un nuevo proyecto. De este modo, si dispones de más tiempo, también tendrás la posibilidad de crear tu propia empresa al margen de tu trabajo, siempre que tu contrato lo permita; que es una alternativa para entornos hostiles al emprendedor. Parece que vivimos buenos momentos para los profesionales independientes y las pequeñas empresas que hacen grandes cosas.

Valora también a tu inmediato superior. En muchas ocasiones, el intraemprendedor es un dolor de cabeza para su superior, si tienes empuje y ganas de cambiar las cosas atacas al statu quo de tu superior y de tus compañeros. Puede ayudarte el que tu jefe sea un judoka, es decir, que sepa aprovechar tu fuerza en su favor como hacen los luchadores de judo. Lo reconocerás porque son personas hábiles y bastante vagas que te aportan calma y te van cediendo protagonismo poco a poco; es una situación buena, pero con fecha de caducidad pues haces tus cosas y ganas visibilidad, pero te desgastas. Este caso tiene una peligrosa derivada, que, además de judoka, tu jefe sea o vaya convirtiéndose con el tiempo en un “chupacabras”, es decir, un vago aprovechado; en este caso, tu empuje se va agotando y transformando en mala leche, dejas de empujar sobre sus hombros y te decantas por el  infalible golpe bajo; habitualmente, esto se materializa en una comida con el jefe de tu jefe. Pero piensa también que tener buenos resultados con un “chupacabras” sobre tus hombros es indicio de tu éxito intraemprendedor, aunque más te vale haber conseguido visibilidad antes porque ahí estarás quemado buscando la salida a toda costa; no te confundas, no te vendas barato, ante los demás habéis tenido éxito el “chupacabras” y tú.

Intraemprender exige una serie de cálculos previos, por ejemplo, el recorrido que puedes tener en tu empresa. Si la compañía es pequeña o joven, conviene analizar los últimos cambios que se han producido en la estructura de ésta, sacar la bola de cristal y ver cómo será la estructura en el futuro; piensa que el intraemprendedor no tiene hueco en los escalafones clásicos; supongo que debería encajarse en el Área de proyectos, pero este departamento es habitualmente una línea de negocio de consultoría pura y dura que poco tiene que ver con empezar algo desde dentro. Por último te recomiendo que dejes las murmuraciones y te focalices en tu propósito. Ten claro el destino – el camino sólo lo tienen claro unos pocos visionarios – y piensa en grande. Esto es común con los emprendedores. Piensa en hacer de tu empresa, de tu entorno y del Mundo algo mejor, usa tus fuerzas para superar las veces que no serás entendido por tus compañeros, úsalas también para sacrificar horas de tu tiempo libre porque el día a día de tus compañeros es el mismo que el tuyo, a no ser que trabajes en un centro aislado, así que vas a tener que hacer más horas que ellos. Merece especial atención la separación del centro de trabajo porque suele facilitar mucho las cosas al intraemprendedor, especialmente en el momento inicial en que todos quieren saber a qué te dedicas, pero tú no tienes nada que enseñarles.

Aunque es muy conveniente  comunicarse con varios departamentos porque, como te decía antes, si tienes éxito los vas a necesitar, así que, de vez en cuando, intenta visitarlos. Probablemente, te meterás en muchos charcos de los que no serás capaz de salir por tí mismo, ahí los intraemprendedores tenemos una ventaja sobre los emprendedores, pues tenemos una organización detrás, pero tienes que ganarte a las personas.

Tienes tiempo para hacerlo, pues estarás un tiempo inicial trabajando en la sombra si es que la Dirección quiere que se emprenda desde dentro. Guy Kawasaki, en “El arte de empezar” dedica un capítulo a “El arte de ser buena persona”; su propuesta se resume en hacer favores a quien no te los puede devolver; tampoco es nada nuevo porque la Biblia ya dice algo así.El caso es que hacer favores a compañeros que no te los pueden devolver es rentable porque caerás bien, en línea con “La ley moral” de la que habla Sun Tzu en “El arte de la guerra”, y si les caes bien te devolverán el favor, bien ellos, bien otros con los que hayan hablado. Ese favor será sacarte del charco del que no podías salir por tí mismo.

De como Seesmic no encontró el modelo de ingresos

En este capítulo se cuenta como si una empresa nace sin modelo de ingresos es difícil que lo tenga al ser comprada por otra compañía.

Eso haré yo de muy buena gana, señor mío, respondió Sancho, y volvamos a mi aldea en compañía destos dos señores, que su bien desean y allí daremos orden de hacer otra salida que nos sea de más provecho y fama.

El Quijote

Löic Le Meur, francés simpático, inteligente y bien parecido creó Seesmic en junio de 2007, más fue lejos de su Francia natal donde se lanzó a esta aventura, eligió para ello el Valle del silicio, en el Nuevo mundo; Löic estaba ya entonces curtido en mil batallas: B2L, RapidSite, Tekora o Ublog, dan fe de ello. El caso que nos ocupa, Seesmic nació como aplicación de video-microblog, por ello se autoproclama el Twitter del video; para no faltar a la verdad diremos que Seesmic es mucho más que eso, y además funciona bastante bien; tan bien que ha venido recibiendo inversiones de Mike Arrington, Dave Winer, Martin Varsavsky, Ron Conway,… caballeros amigos y que comparten noble cuna en la web 2.0 con Löic le Meur.

Pero hay un olvido en el camino, el plan de ingresos, hasta donde este autor conoce, Seesmic carece de modelo de ingresos, se fía el éxito de su aventura a ser comprado por un gran señor capaz de convertir en oro los usuarios, y mientras tanto se busca más dinero que sostenga y mejore el servicio.

La historia más reciente de Internet es un cesto de casos de monetización de externalidades, vamos negocios que han sido rentables donde menos se esperaba, si bien es cierto que hay casos como la compra de Youtube por Google en los cuales la empresa compradora no sólo no ha sido capaz de sacar partido a su nuevo súbdito, sino que mantenerlo le supone un gran gasto. Y es que a este historiador, este caso le recuerda a compras de empresas de Internet en el año 2000, compras guiadas por la concentración de información en un portal, pensando que dicha concentración vendría acompañada por los usuarios a los cuales se les impondrían tasas de paso. Pero resultó que el usuario de Internet era promiscuo en 2000 y lo sigue siendo en 2009, de modo que lo que no era monetizable entonces tampoco lo es hoy.